前一篇我们聊了优先级，以有限应对无限，今天再聊一聊经常会用到优先级的决策。

记得我刚开始带团队的时候，有位前辈和我说过，管理就是收集信息，做出决策。这里的决策就是我们今天要聊的内容。

一个组织最有限且不可再生的资源是什么，就是成员的工作时间。对于一个互联网企业或软件企业来说，人力成本是最大的成本。而作为一个技术团队的管理者，其最大的作用是如何让研发同学的时间能产生最大的价值，也就是如何让这些成本的 ROI 最高。为了提高 ROI 的时，我们经常要做出决策。那么什么是决策？

在说决策之前，我们先说一下决定，决策和决定是不同的。在各种会上，或者平常的工作中，我们会做各种各样的决定，用哪种架构，做哪个流程或者用哪种方案等等。只有这些决定产生了资源的分配，才是真正的决定，否则就只能算是一个「伪决定」，或者说根本没有改变什么，也就没有真正的决定什么。上面所说的资源不仅仅是实体的资源，还有组织中最有限且不可再生的资源：组织成员的工作时间。

一个决定通常具备三个特征:

有要达到的目标 —— 没有目标，任何决定都无所谓
有选择或者说有不同的可选方案 —— 没有选择就没有决定可做；
资源是有限的 —— 资源如果是无限的，我们就可以做任何我们想做的事，而不需要做选择。

综上所述，决定就是选择最好（最合适）的方案，以有限的资源达成目的，其本质是资源的分配。

那么决策是什么，决策和决定是什么关系？

决策是关乎未来的，决策是一组具有长远影响的决定，是一系列的资源分配。

如何决策？

为回答这个问题，我们按结构化思维，把整个决策分为决策前期，决策中期和决策后期。

1. 决策前期

「功夫在诗外」，收集信息，决策是面向未来的连续决定，每个决定都是有着资源的分配，技术管理者作为分配环节主导人之一，如何高效的决策是一个值得探讨的命题。

1.1 收集信息

我们的决策大多是基于已有的信息做的，为了让决策更优，需要持续地收集信息。虽然在我们需要做出决策时会了解一些信息，但更多的是平常的工作中主动去收集信息，支撑后续可能遇到的决策。

1.1.1 我们需要收集什么样的信息

收集信息，其实也是一个决策的过程。确认要收集什么样的信息是确认收集的目标，我们收集信息是为了辅助做下一个决定，基于这个决定再来看要收集什么信息。

1.1.2 如何收集信息

平常工作中我们信息的收集渠道主要有如下一些：

从周报中收集；
从 IM 等沟通工具中，关注各种群的信息；
从文档中，历史的文档，团队的文档，此时要求有哪些文档；
从会议中收集，如需求规划会、技术方案评审会，晨会，例会等；
从平常的聊天中收集，正式的沟通或者非正式的聊天；
外部用户、内部员工投诉或反馈的问题；
从自建的一些质量监控报告，自动化测试报告，自动构建的结果和系统的告警、线上的事故；
从服务于整个公司或部门的业务支撑系统，大数据系统等；

通过这些渠道我们将收集到很多信息，在收集的过程中要注意信息的适当性、正确性和全面性。可以考量如下一些方面：

信息是否全面，是否包含了时间维的信息，如过来的信息和未来的假设；
信息收集的范围是否全面，是否包含了不同角色的观点；
信息是否是片面的，因为片面的信息可能会导致错误的推导，从而影响下一步的决定；
信息中是否包含错误或有些偏误的部分，有没有和权威机构做一些对比。

1.1.3 如何使用这些信息

通过收集到的信息评估我们过去对未来的假设是否正确；
通过收集到的信息评估我们有没有往目标靠近，如果能达成目标，或者能向目标靠近就是好的决定，可以继续，否则就需要调整。

1.2 确认目标

做开始决策时，先思考自己的目标，我们经常说「以终为始」，用想要的结果来反推现在的工作，用目标来标注现在的方向。

一个好的目标包括三个部分：

明确的目的 — 我们最终要的是什么，方向在哪里，目的地在哪里，「以终为始」；
明确的范围和边界 — 包括什么，不包括什么，没有范围和边界的目标不是目标；
明确的视角 — 我们从谁的角度/观点看事情，做决定，视角决定了方向。

对于目标我们一定要思考我们目标是否和组织的目标一致，是否和公司的战略一致。

技术管理者的责任是要用有限的资源去达到组织的目标，即使在处理眼前问题的时候，也必须以目标为思维的起点去思考，做决定，以终为始，这样才可能达到目标。

确定目标后才开始做决策。

2.决策中期

因为资源是有限的，而我们要面对的是一个无限的世界，以有限应对无限，就需要有优先级。

2.1 确认优先级

在确认优先级之前我们需要先明确未来的目标和现状有多大的差距，这个差距需要做哪些事情才能达成，哪些事情是最重要的，如果是最后一博，应该做哪件事？

把所有的事情拉通了来看，是否现在做的是最重要的，有没有更重要的事情要做，有没有重要不紧急的事情要做，如果有，那么就先做重要的，尽量做重要的事情不做紧急的事情，。

如果几件事的重要程度相当，从它们可能造成的影响或风险的角度来区分轻重，先做正面影响大、风险小的事情。

需要有所取舍，不要只看到短期的收益，对于长线的收益也不能忽视。

2.2 可选方案

在明确了目标，确认了优先级，下一步的核心的思考是有没有更好的方案。更好的方案就意味着有多个方案，往往最终的方案不是某一个方案，而是多个方案综合起来后的方案。

我们在做决策时，常常落入只有一个方案的陷阱中，然后去思考这个方案有没有问题，或者如何让方案更优。此时我们更应该做的是按「 MECE 原则」，尽可能的穷举行业内的，公司内的所有可能的方案，评估这些方案的优劣，成本收益，再确认方案是什么。

在评估方案时，列一个表格，设定必要项，可选项及其权重，对可选项进行评分，加权汇总，最终可量化的得出一个方案。然后在这个得出的方案基础上再去完善。

2.3 影响决策的心理学

2.3.1 锚定效应

锚定,是指人们倾向于把对将来的估计和已采用过的估计联系起来。

我们在做决策的时候，当评估好坏时，经常会和一些锚定的东西对比，或者和一些先入为主的信息作对比，因为本来也不存在绝对意义上的好和坏，一切都是相对的，关键看我们如何定下基点。基点定位就像一只锚一样,它定了，评价体系也就定了,好坏也就评定出来了。

2.3.2 惯性思维

先看一个关于惯性思维的小故事，这个小故事里的逻辑在我们在给人出脑筋急转弯的时候也会经常用到，故事是这样的：

心算家阿伯特·卡米洛从来没有失算过。有一天他做表演时，有人上台给他出了道题：“一辆载着283名旅客的火车驶进车站，有87人下车，65人上车；下一站又下去49人，上来112人；再下一站又下去37人，上来96人；再再下站又下去74人，上来69人；再再再下一站又下去17人，上来23人……”

那人刚说完，伯特·卡米洛便不屑地答道：“小意思！告诉你，火车上一共还有……”。
“不，”那人拦住他说，“我是请您算出火车一共停了多少站口。”
阿伯特·卡米洛呆住了，这组简单的加减法竟成了他的“滑铁卢”。
阿伯特·卡米洛是心算家，不论是算车上还有多少人，或火车一共停了多少站口，都是难不住他的。

惯性思维也称为思维定势，也就是我们常说的手里拿了一个锤子，看到什么都是钉子，总想敲一敲。在环境不变的条件下，思维定势使人能够应用已掌握的方法迅速解决问题。

惯性思维是人类进化过程中形成的对人类有帮助的思维定势，能减少日常中很多时候思考问题的繁琐步骤，快速解决问题。但是它不会一直正确，可能在我们做决策的时候把方向引导到一条偏僻或者不正确的路上，此时我们就需要打破惯性，重新出发。

2.3.3 沉没成本

沉没成本，是指由于过去的决策已经发生了的,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。

从决策的角度看，以往发生的成本只是造成当前状态的某个因素，当前决策所要考虑的是未来可能发生的成本及所带来的收益，而不考虑以往发生的成本。

人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也要看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为「沉没成本」。

有一个叫亚克斯的心理学家说过：“一个人生的90%以上的不幸都是因为不甘心造成的”，在生活中我们常常为了逃避损失带来的负面情绪而一味的沉迷于之前的付出当中，我们会选择一种非理性的思考方式。决策时我们需要特别注意。

2.3.4 确认偏误

确认偏误也称为「证实偏差」，它一般指在一大堆证据里面，人更容易注意，记住和相信对自己有利的证据，忽略相反的证据。

中国古代有句老话叫：“情人眼里出西施”，当你喜欢一个人的时候，她的一切都是这样的美好，你会找出她的各种优点在你的朋友面前描述她。

2.3.5 X-Y PROBLEM

X-Y PROBLEM 大概是这样：

某人想要解决 X
他不知道怎么样才能解决 X，但感觉 Y 可以解决
他同样不知道怎么样才能解决 Y
他寻求 Y 的解决办法
其他人想要帮助他解决 Y，但是摸不着头脑为什么要使用 Y
经过漫长的交流，终于明白了原来他是想要解决 X，而 Y 并不是解决 X 的合适的方案

做决策往往是要解决一些问题，而问题可能并不是根本的问题，只是一个表象，需要我们找到问题的根本原因再去做决策，否则就会在一个方向性的错误上浪费资源。

3.决策后期

在方案确认后就进入决策的后期，也就是决策的执行环节。在执行决策过程中，还要持续地收集信息，对人员进行管理，对风险进行管理

3.1 人员管理

任何决策都是需要有人去执行的，项目管理中经常用到的 RACI 矩阵表能较好地解决人员管理的问题。

项目名称	执行（R）	决策(A)	顾问(C)	通知(I)
订单系统	研发二组	产品组王五	李四	商业化部门

RACI 矩阵表解释如下：

谁负责（R = Responsible），即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
谁批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
通知谁 (I =Informed)，即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

有了 RACI 矩阵的表，我们就可以知道资源是谁在分配，谁来拍板，谁能够给我们提供帮助，谁能给我们提供输入，谁来具体执行，出了问题应该找谁，做好了找谁去汇报或通知。

3.2 过程控制

决策不是一个一次性的事件，是一个不断进步或者演变的过程。决策是面向未来的，而其依据的却是已经发生了的事实和我们对于未来未知的假设。

在执行决策过程中，我们需要持续地收集信息，观察事项发展的态势和环境的变化，主动评估当时的决定对未来所做的假设是否还成立，评估实施后的效果是否达到预期，如果发现假设不成立或不达预期，要及时调整决策。

过程中可以设置如下一些机制以对整个过程进行控制：

假设实验的机制，因为决策是基于一些过去的事实和对未来的假设做出的，未来是不可知的，因此我们需要基于假设做一些实验，小范围试点，现在流行的数据驱动，A/B 实验是一个比较好的落地方案。这种机制是为了把未知转化为可能的风险，然后通过实验降低、控制、管理风险。
复盘的机制，每到一个里程碑做一次复盘，确认成果，并检查我们之前的假设是否正确，是否需要调整，复盘之后再重新出发。

4. 后记

技术管理的工作就是在不确定性中寻找平衡，通过不断地收集信息，决策，改变资源从而改变团队、架构，让组织的 ROI 更高。

你好，我是潘锦，超过 10 年的研发管理和技术架构经历，出过书，创过业，带过百人团队，也在腾讯，A 股上市公司呆过一些年头，现在在一家 C 轮的公司负责一些技术方面的管理工作。早年做过 NOI 和 ACM，对前端架构、跨端、后端架构、云原生、DevOps 等技术始终保持着浓厚的兴趣，平时喜欢读书、思考，终身学习实践者，欢迎一起交流学习。微信公众号：架构和远方，博客： www.phppan.com

技术管理必备技能之决策